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财务室在二楼拐角，占了两个房间，外间是会计出纳，里间是财务总监办公室。林泽进去的时候，几个会计正低着头忙自己的，看到他进来，都赶紧站起来打招呼。
周明远跟在后面，脸色还有点没缓过来。刚才会上那一番话，确实有点震住他了。
“林总，您坐。“周明远把林泽让到里间的沙发上，“要看哪方面的账？我让人给您拿。“
“去年全年的财务报表，还有最近三个月的明细账。“林泽坐下，接过周明远递过来的水杯，“另外，把前三年的对比数据也找出来。“
周明远点点头，出去安排了。
林泽打量了一下这间办公室。不大，十几平米，一张办公桌，一个文件柜，一套旧沙发。墙上挂着一张“财务人员职业道德规范“，边角都卷了。窗台上摆着两盆绿萝，长得倒是挺旺。
典型的国企财务室风格，中规中矩，没什么花活。
不一会儿，周明远抱着一摞报表进来了，放在林泽面前的茶几上。
“林总，都在这儿了。去年的年报、三大表、前三年的对比分析，还有今年头两个月的明细账。“
林泽拿起年报，翻到利润表，扫了一眼。
营收1.27亿，营业成本1.08亿，毛利1900万，毛利率不到15%。再往下看，销售费用800万，管理费用1200万，财务费用300万——三项费用加起来2300万，比毛利还高。
不亏才怪。
他又翻到资产负债表。总资产2.1亿，其中流动资产1.2亿，光应收账款就4300万，存货3500万。固定资产8000万，大半是厂房和老旧设备。负债这边，短期借款5000万，应付账款3000万，所有者权益1.3亿。
资产负债率不到40%，在制造业里不算高，但结构有问题——短期负债占比太高，现金流又差，典型的短贷长投，很容易资金链断裂。
周明远站在旁边，看着林泽翻报表的速度，心里有点打鼓。
一般领导看报表，也就看看营收利润几个大数。这位林总倒好，翻得飞快，每一页都停留几秒，像是在找什么。
“老周，你坐。“林泽头也没抬。
周明远坐下了。
“我问你，“林泽放下报表，“咱们公司去年的净资产收益率是多少？“
周明远愣了一下，随即回答：“负的2.46%。“
“为什么是负的？“
“……因为亏损啊。“周明远觉得这个问题有点多余。
林泽笑了笑：“亏损是结果，不是原因。我问的是，为什么会亏到这个数。是赚的太少，还是转的太慢，还是杠杆用的不对？“
他拿起笔，在一张便签纸上写了一个公式。
净资产收益率 = 销售净利率 × 总资产周转率 × 权益乘数
“杜邦分析法，听说过吧？“林泽把便签纸推过去。
周明远看着那个公式，点了点头：“听说过，不过……咱们国企一般不怎么用这个，都是按集团的考核指标来。“
“集团不考核，不代表没用。“林泽指着公式，“净资产收益率，是衡量一家公司赚钱能力最核心的指标。它拆成三块，每一块对应一个问题。“
他竖起第一根手指：“销售净利率，代表盈利能力。一块钱收入能赚多少净利润。咱们去年净利率是负的2.5%，说明什么？说明每卖一块钱的货，还亏两分五。成本控制有大问题。“
第二根手指：“总资产周转率，代表运营能力。一块钱资产一年能做多少收入。咱们1.27亿营收除以2.1亿总资产，周转率只有0.6次。也就是说，咱们的资产一年只能转0.6圈，效率极低。应收账款收不回来，存货压在库里，设备开不满，都是原因。“
第三根手指：“权益乘数，代表偿债能力，也就是杠杆。总资产除以所有者权益，咱们2.1亿除以1.3亿，乘数只有1.6倍。杠杆不高，说明负债不多——但问题是，咱们借的钱都是短期的，利息高，还得快，财务费用吃掉了一大块利润。杠杆没用对地方。“
三块，清清楚楚。
周明远听得眼睛都直了。
他干了二十年财务，杜邦分析法上学的时候学过，工作后就没怎么用过。今天被林泽这么一拆解，三分公司的问题瞬间就立体了——不是简单的“亏钱“两个字能概括的，是盈利、运营、负债三个维度全出了问题。
“林总，您这么一说，我算是明白了……“周明远推了推眼镜，语气里多了几分敬佩，“以前就知道亏，不知道亏在哪，总觉得是市场不好、订单少。您这么一拆，敢情哪儿都有问题。“
“哪儿都有问题，就对了。“林泽放下笔，“7S模型七个要素全出问题，财务上怎么可能只有一个毛病。杜邦分析法就是战略控制的工具之一，从财务角度倒推战略执行得怎么样。“
他顿了顿，继续说：“但光看财务也不够。财务是结果，是滞后指标。等财务数据出来了，问题已经发生了。所以战略控制不能只靠杜邦分析，得有更全面的工具。“
“还有什么？“周明远下意识地问。
“平衡计分卡。“
林泽又在纸上画了一个十字，分成四个象限。
“财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与创新角度。四个维度，对应三个利益相关者——股东、客户、员工。“
他指着四个象限逐个说：“财务维度，就是刚才说的那些，赚不赚钱、效率高不高。客户维度，客户满意度、市场份额、老客户留存、新客户获取——这些指标好了，未来的财务数据才会好。“
“内部流程维度，生产效率、质量合格率、订单交付周期、成本控制能力——这些是内部基本功，基本功不扎实，客户满意不了，财务也好不了。“
“最后是学习与创新维度，员工培训、技术研发、管理创新、人才梯队——这是最底层的，决定了公司能不能持续发展。“
周明远听得入神，手里的笔不自觉地在笔记本上记着。
“这四个维度是有因果关系的。“林泽继续说，“学习创新做好了，内部流程就顺；内部流程顺了，客户就满意；客户满意了，财务自然就好。反过来，财务好了，又能投更多钱到学习创新里，形成正向循环。“
“战略控制的目的，就是确保这个循环能转起来。“他看着周明远，“控制有四个原则，记住——确保目标、适度控制、适时控制、适应性。简称'三适一保'。“
“确保目标，就是所有控制动作都是为了实现战略目标，不能为了控制而控制。适度控制，就是管得太严会适得其反，要恰到好处。适时控制，就是该出手时再出手，不该动的时候别瞎折腾。适应性，就是不同业务、不同部门，控制方式不能一刀切。“
周明远飞快地记着，笔尖在纸上沙沙作响。
他干了这么多年财务，从来都是集团怎么考核他怎么干，从来没想过背后还有这么一套逻辑。今天这半个小时，比他过去三年学的都多。
林泽看着他的样子，心里有数了。
老周是个干实事的人，不是陈建功那种搞政治的。只要能让他看到希望，这个人是可以争取过来的。
“还有一个工具，叫利润计划轮盘。“林泽补充道，“哈佛商学院西蒙斯提的，由利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘三个部分组成。做年度预算、定业绩目标的时候用得上。等我们下个月定战略目标的时候，我再详细说。“
周明远连连点头。
林泽拿起报表，继续翻。翻到成本明细的时候，他的手指停住了。
“原材料采购，去年花了6800万？“他抬头问。
“啊，对。“周明远回过神，“主要是钢材和零部件，去年钢材价格波动大，成本确实高了点。“
“供应商是哪几家？“
“主要是……“周明远犹豫了一下，“主要是恒顺贸易，还有几家小的。恒顺是陈副总介绍的，合作很多年了。“
林泽的眼神动了一下。
恒顺贸易。
他在集团轮岗的时候，好像听过这个名字。
“价格比市场价高多少？“
“这……“周明远面露难色，“我没具体对比过，都是走正常采购流程的，有合同有发票。“
林泽点点头，没再追问。
有合同有发票，不代表没问题。
他把报表合上：“行，今天先看到这儿。老周，你帮我整理一份更细的——按产品线拆分的营收成本数据，还有前五大供应商、前五大客户的明细。另外，把恒顺贸易这两年的供货合同和价格都找出来。“
周明远心里咯噔一下。
他听出味儿了。林总这是要查采购。
“好，我尽快整理。“周明远没多问，一口答应下来。
他在三分公司待了这么多年，采购那点事儿，他心里不是没数。但陈建功一手遮天，他也不敢说什么。现在新老总既然要查，他乐得配合。
林泽站起身，走到窗边。
楼下的院子里，几个工人正慢悠悠地往货车上装货，有说有笑的，一点都不着急。
“老周，“他背对着周明远，“你觉得咱们公司，还有救吗？“
周明远愣了一下，沉默了几秒。
“……以前觉得没救了。“他老实说，“今天您来了，我觉得，说不定还有希望。“
林泽笑了笑，没说话。
希望？
希望不是靠嘴说的，是靠一仗一仗打出来的。
他转身：“行，我先出去转转，账你慢慢整理，不急。明天上午给我就行。“
“好的林总。“
林泽走出财务室，马小天赶紧跟上。
“林总，去哪儿？“
“楼下走走。“
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三分公司大门外，沿街有几家小店。超市、面馆、五金店，还有一家门面不大的咖啡馆，叫“岚舍“。
林泽本来想随便走走，看到这家咖啡馆，脚步停了一下。
他有个习惯，每到一个新地方，先找个能坐下来安静想事的地方。
“你先回去吧，我自己坐会儿。“林泽对马小天说。
“啊？不用我跟着吗？“
“不用，我又不是不认路。“林泽笑了笑，“下午两点，去市场部调研，你提前跟他们说一声。“
“好嘞！“马小天屁颠屁颠地跑了。
林泽推开咖啡馆的门。
店里不大，五六张桌子，装修得很温馨，暖黄色的灯光，木桌椅，墙上挂着几幅手绘的画。吧台后面站着一个女人，正低头擦杯子。
听到门铃声，她抬起头。
“欢迎光临。“
声音很温柔，像温水一样。
林泽看清了她的脸。
三十岁左右的样子，长发，素面，皮肤很白，眉眼很淡，但组合在一起特别舒服。穿一件米白色的针织衫，袖口挽到手肘，露出纤细的手腕。
不是那种惊艳的美，但看着特别让人放松。
“一杯美式，谢谢。“林泽找了个靠窗的位置坐下。
“好的，稍等。“
女人很快做好了咖啡，端了过来。放下杯子的时候，林泽闻到她身上有淡淡的咖啡香和雪松的味道。
“您是新来的林总吧？“她忽然问。
林泽抬眼：“你认识我？“
女人笑了笑：“猜的。这一片都是三分公司的人，我都眼熟。您面生，又这个时间点过来，应该就是新上任的总经理了。“
观察力不错。
“我叫温岚，这家店是我开的。“她自我介绍，“以后常来。“
“林泽。“他点了点头，“会常来的。“
温岚笑了笑，转身回吧台了。
林泽喝了一口咖啡，味道还不错。
他掏出手机，苏晚发来了一份文件，标题是《江州装备制造行业PESTEL分析框架》。
他笑了笑，这效率。
点开文件，刚看了两行，手机又响了。
是沈知秋。
“林总，第一天感觉怎么样？“微信消息，语气熟稔。
林泽回：“还行，下马威接住了。“
“陈建功没给你好脸色吧？“对面回得很快，“这个人老奸巨猾，你小心点。集团这边有什么动向，我随时跟你说。“
“谢了，知秋姐。“
“跟我客气什么。“
林泽收起手机，靠在椅背上，看着窗外。
阳光透过梧桐树枝桠洒进来，在桌上投下斑驳的光影。温岚在吧台后面低着头整理咖啡豆，动作很慢，很安静。
林泽忽然觉得，这家店以后确实可以常来。
在公司里，他是林总，得端着，得算计，得跟老狐狸们斗智斗勇。只有在这种地方，才能稍微松口气。
他喝了口咖啡，重新拿起手机，打开苏晚发来的那份分析框架。
调研才刚刚开始。
外部环境怎么样，行业格局怎么样，竞争对手怎么样——这些都得摸清楚。
PESTEL，六个维度，一个都不能少。
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【本章考点速记卡】
对应章节：工商管理 企业战略概述（战略控制部分）
1. 战略控制四大原则（三适一保，必考）
- 确保目标原则：控制为战略目标服务
- 适度控制原则：严格但有弹性，避免控制过度
- 适时控制原则：选对时机，该出手时再出手
- 适应性原则：不同业务不同部门差异化控制
2. 战略控制四步流程
- 制定绩效标准 → 衡量实际绩效 → 审查结果 → 采取纠偏措施（重点）
3. 战略控制三大方法（高频考点）
① 杜邦分析法
- 基于财务指标的战略控制方法，适合产品多样化的大企业
- 核心公式：净资产收益率 = 销售净利率 × 总资产周转率 × 权益乘数
- 盈利能力 × 运营能力 × 偿债能力，三位一体
② 平衡计分卡
- 四个维度：财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度
- 对应三个利益相关者：股东、顾客、员工
- 兼顾财务滞后指标和非财务前置指标，有因果链条
③ 利润计划轮盘
- 哈佛商学院罗伯特·西蒙斯提出
- 三个轮盘：利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘
- 用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制
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